Le organizzazioni a crescita esponenziale sono ormai una realtà consolidata nel panorama delle aziende attualmente operanti nel contesto internazionale. Questo innovativo modello di business è già stato ampiamente codificato nella pratica manageriale e viene abitualmente identificato come “exponential organizations” (ExO), ovvero “organizzazioni esponenziali”.
Tale modello è nato grazie alla brillante intuizione di Salim Ismail, ex manager di Yahoo, che studiando più di 100 aziende, tra le quali Google, Amazon, TedX, ha riconosciuto un modello di crescita ricorrente, che presentava determinate peculiarità, e ha deciso di schematizzarlo sotto forma di manuale. Lo scopo del mio elaborato di tesi era capire se questo modello potesse essere applicato anche alle Pmi, con particolare attenzione alle stesse all’interno del contesto italiano. La scelta di approfondire questo studio all’interno del nostro contesto è dettata dalle particolarità che lo contraddistinguono, infatti esso è fortemente caratterizzato da un tessuto produttivo che vede protagoniste le aziende di piccola e media dimensione, cosi come moltissimi family business.
Oltretutto, il quadro normativo attuale risulta alquanto complesso e articolato. Inoltre, a mio avviso, era particolarmente sfidante l’idea di studiare l’applicabilità di un modello così innovativo, agile e snello all’interno di un contesto normativo e burocratico alquanto complesso e contraddittorio.
Per effettuare tale analisi mi sono avvalso di due ricerche, che ho provveduto a confrontare e mettere in relazione. La prima di queste due ricerche è stata commissionata dalla prestigiosa Singularity University a Manageritalia e AstraRicerche, la seconda invece è stata richiesta da me con la gentile collaborazione di queste ultime due.
Per definizione di Ismail stesso, le exponential organizations sono quelle organizzazioni che hanno risultati (output) dieci volte superiori a quelli dei competitor, grazie all’uso di nuove tecniche organizzative che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione (Ismail S et.al, 2014). Queste tecnologie rappresentano uno strumento utile a permettere la crescita rapida ed esponenziale, ma bisogna chiarire che diventare esponenziale non sta a indicare, come spesso si pensa, solo una mera digitalizzazione delle organizzazioni, magari modificando l’Erp aziendale, ma rappresenta un radicale cambio di paradigma, in termini organizzativi e di mentalità, in cui la digitalizzazione stessa rappresenta solo una minima parte di ciò che è realmente la trasformazione esponenziale. Il vero e proprio quid è dato dall’utilizzo di tecniche organizzative innovative, dal massivo utilizzo della dematerializzazione, dall’utilizzo di tecniche complementari a ExO come la lean methodology, o l’applicazione semplice di innovazioni dirompenti in mercati “Blue Ocean”.
L’obiettivo che perseguono le ExO è quindi quello di prosperare in maniera sproporzionata in un mondo altamente volatile e incerto, caratterizzato da quello che gli americani denominano come “Vuca”, le ExO per definizione riescono non solo a sopravvivere a differenza di tante altre organizzazioni, ma prosperano all’interno del Vuca stesso (Marchese S., et.al, 2020).
STRUTTURA ORGANIZZATIVA ExO
Nella figura qui sotto la rappresentazione grafica delle leve o attributi secondo definizione di Ismail che le ExO utilizzano per crescere molto più rapidamente dei loro pari. Innanzitutto, esse sono caratterizzate dalla presenza di un forte scopo trasformativo, detto Mtp (Massive Transformative Purpose), il quale deve avere un enorme impatto sulle persone e sulla società, non importa se questo viene considerato esagerato o irrealistico, anzi, per definizione le ExO devono pensare in grande, poiché solo pensando in grande riescono ad adottare una strategia aziendale in grado di farle raggiungere una crescita rapida.
A prescindere dal fatto che all’interno dell’ecosistema ExO lo scopo o purpose sia denominato “Mtp”, la suddetta tematica sta diventando sempre più pervasiva all’interno del mondo manageriale: sono sempre di più le aziende che guadagnano porzioni importanti di capitalizzazione di mercato proprio grazie al fatto di essere mosse da un forte scopo.
Tale tematica però ultimamente è stata attenzionata anche dalle università, infatti in una recente intervista il rettore dell’Università Bocconi di Milano, il prof. Gianmario Verona, ha pubblicato un suo articolo sul Corriere della sera descrivendo la sua visione di impresa futura, sostenendo appunto “È lo scopo che fa l’impresa” (Bocconi, S; Corriere della sera, 2021).
Alla luce di quanto detto, è evidente che lo scopo ricopre un’importanza fondamentale all’interno delle organizzazioni esponenziali, infatti secondo Ismail il Mtp rappresenta la “conditio sine qua non” per poter parlare di ExO, è l’attributo/leva senza il quale ExO non può esistere (Ismail S et.al, 2014).
Come possiamo osservare dall’immagine qui sopra, il modello organizzativo di ExO prevede 10 leve o attributi che combinati alle tecnologie in accelerazione tipiche dell’industria 4.0 fungono da acceleratori della crescita esponenziale. Queste leve sono suddivise in 2 macro aree che rappresentano le due parti dell’organizzazione, quella interna (IDEAS) e quella esterna (SCALE).
Analizziamoli nel dettaglio:
SCALE:
Staff on demand: secondo Ismail, affidarsi a personale esterno alla propria organizzazione è necessario per garantire velocità, funzionalità e flessibilità in un mondo in rapida evoluzione. Avere un certo numero di dipendenti fissi oggi è un rischio perché questi potrebbero non aggiornare le loro competenze.
Community & Crowd: è composta da un ampio gruppo di persone che condividono una passione e collaborano per un progetto. Nel caso di un’organizzazione, è composta dai membri del core team, soci, venditori, fornitori, clienti, user e fan. La costruzione della community implica due passaggi: attrarre e coinvolgere i primi aderenti usando l’Mtp e coltivare la community. Il Crowd invece rappresenta la folla, ovvero le persone che si collocano al di fuori della community e dello staff on demand. Le ExO possono trarre vantaggi dalla folla come: creatività e innovazione, testare la validità di un prodotto, crowdfunding.
Algoritmi: le ExO utilizzano gli algoritmi per automatizzare i processi e per conoscere i clienti in maniera più approfondita; inoltre, grazie a questa tecnica, analizzando i dati, l’intelligenza artificiale riuscirà a riconoscere oggetti e concetti.
Leveraged asset: leveraged asset racchiude l’idea di noleggiare, condividere o sfruttare asset piuttosto che possederli, si tratta quindi di sfruttare risorse di proprietà altrui, si pensi a Netflix che sfrutta i nostri device per trasmettere le serie tv.
Engagement: ne fanno parte tecniche per attirare e fidelizzare community e crowd e coinvolgerli nella collaborazione che può portare alla nascita di idee innovative.
IDEAS:
Interfacce: sono processi di filtraggio e corrispondenza tramite cui una ExO mette in relazione le leve esterne “SCALE” e le funzioni di controllo interne “IDEAS”. le interfacce aiutano a filtrare e processare gli output provenienti dagli elementi esterni (scale) che arrivano all’interno dell’organizzazione in modo sistematico e automatico. In pratica organizzano e trasformano in valore l’abbondanza esterna.
Dashboard: date le enormi quantità di dati disponibili su clienti e dipendenti, ExO necessitano di un nuovo modo di monitorare e gestire l’organizzazione: un dashboard in tempo reale, contenente tutte le metriche essenziali (parametri da misurare) relative all’azienda e al personale.
Experimentation: con questo termine definiamo l’implementazione del metodo Lean startup, che verifica costantemente le ipotesi e avvia sperimentazioni continue tenendo sotto controllo il rischio.
Autonomia: consiste nella creazione di Team indipendenti e multidisciplinari, in grado di auto organizzarsi, che operano nel quadro di un’autorità decentralizzata, in risposta alle crescenti esigenze di flessibilità.
Social technologies: creano interazioni orizzontali in organizzazioni strutturate verticalmente. Sono come dei social network aziendali i cu i obiettivi sono favorire la diffusione delle informazioni e renderla sempre più disponibile, conversazioni più rapide, cicli di decisioni più rapidi, sviluppare nuove idee. Inoltre, coinvolgono maggiormente i lavoratori nel MTP aziendale (Ismail,S et.al, 2014).
PUNTI DI FORZA DELLE ORGANIZZAZIONI ESPONENZIALI
1. Sono capaci di sopravvivere e di prosperare in periodi di incertezza (Vuca);
2. Hanno costi d’ingresso bassissimi, portano il costo della fornitura quasi a zero;
3. Fanno leva sull’attuale condizione di abbondanza informativa.
ANALISI DELLA RICERCA MANAGERITALIA
Dopo aver ampiamente spiegato la metodologia ExO del modello di Ismail, passerò ora ad analizzare la ricerca effettuata da Manageritalia nel mese di maggio 2021. L’intervista è stata realizzata tramite un campione di 1038 associati a Manageritalia, che hanno risposto a un questionario online. Si tratta quindi di un aggiornamento della ricerca dal titolo “I dirigenti del terziario e le organizzazioni esponenziali”, precedentemente effettuata nel 2018. Per caratteristiche tale studio è classificabile secondo la tipologia “tracking”: non è quindi classificabile nelle due tipologie più comunemente utilizzate: longitudinale (in quanto svolta su più soggetti) e cross-sectional (svolta in tempi diversi).
1) Parliamo delle “organizzazioni esponenziali”, ne avete mai sentito parlare? Come si può evincere dal grafico qui sotto, le ExO sono ancora sconosciute alla maggior parte degli intervistati e la percentuale di 56,2% che dichiarano di non sapere nulla sull’argomento rispecchia quello che immaginavo. Tuttavia, credo che questa percentuale sia sostanzialmente corretta, poiché ExO rimane un modello di giovane concezione e pecca per la sua scarsa diffusione in termini di conoscenza.
2) Vorrei essere parte di un’azienda cha abbraccia il modello delle ExO.
3) La sfida interessante e appassionante è applicare il modello ExO alle aziende classiche e consolidate, stravolgendone organizzazione e business model.
4) È difficile per una organizzazione classica e consolidata evolvere verso una ExO.
5) Le ExO possono nascere e fiorire solo nei settori in cui il digitale è l’elemento determinante, non è un modello applicabile a molte aziende.
6) L’Italia ha un tessuto di aziende (dei settori secondario e terziario) particolarmente adatto al fiorire di ExO.
Queste 5 affermazioni della survey sono quelle che a mio avviso hanno più peso all’interno dell’indagine, in quanto mirano a capire qual è il livello di applicabilità del modello ExO alle PMI.
Analizzando le affermazioni della domanda 5, è possibile evidenziare dal grafico che molti manager sarebbero davvero entusiasti di appartenere a un’azienda che applica la metodologia ExO. La percentuale di coloro che hanno risposto “molto/abbastanza” (78,8%) è davvero notevole, questo dimostra che l’entusiasmo e la volontà di provare una metodologia e una filosofia di lavoro diversa sono davvero forti. Anche se il dato è molto alto, si tratta di una diminuzione (seppur minima) rispetto al sondaggio precedente. È importante specificare però che le persone intervistate da uno studio all’altro non sono le stesse, ma il campione è simile, quindi queste variazioni sono perfettamente comprensibili.
Guardando il grafico notiamo che le variazioni più significative in questi due grafici sono comunque quelle riferite alle affermazioni “È difficile che un’organizzazione classica e consolidata possa evolvere verso una ExO” e “Le ExO possono nascere e fiorire solo in settori dove il digitale è l’elemento determinante, non è un modello applicabile a molte aziende”, riferite al giudizio “molto sufficiente”.
Nella prima delle due affermazioni si osserva un calo di circa il 16%, ma in questo caso il calo è da analizzare in modo positivo. Rispetto a 3 anni fa, c’è un numero inferiore di intervistati che ritiene che sia difficile per un’organizzazione ben strutturata trasformare il proprio business, evolvendo verso un’ExO. Questa diminuzione può essere dovuta a vari fattori, ed è difficile decifrare le ragioni. Tuttavia, può essere attribuita a una maggiore conoscenza del modello ExO da parte dei manager o ad alcuni feedback diretti con alcuni manager di aziende che hanno effettuato uno sprint.
Per quanto riguarda l’affermazione “L’Italia ha un tessuto di aziende particolarmente adatto al fiorire di organizzazioni ExO”, possiamo notare una crescita evidente nei tre anni in analisi.
Questa affermazione è, a mio avviso, una delle più importanti ai fini della ricerca, in quanto dimostra che quasi la metà dei manager crede fortemente che in Italia possano nascere nuove organizzazioni che applicano i principi delle ExO. La mia opinione è che questa convinzione sia cresciuta grazie alla consapevolezza di manager che ci sono molti centri di ricerca in Italia, come il Cnr e l’Enea, ma anche grazie ai molti bandi di finanziamento (Manageritalia, Astraricerche, 2021).
