Il Gruppo di lavoro CreaInnovazione di Manageritalia Roma ha messo in piedi un’iniziativa di cui vi vogliamo parlare. Nell’ultimo anno sono state coinvolte imprese e organizzazioni in un progetto chiamato Creatività per l’innovazione.
Il progetto aveva un obiettivo preciso: verificare i risultati scaturiti dall’adozione di metodi e processi creativi in azienda, con un nuovo modo di lavorare e lo sviluppo di nuove competenze.
Il bilancio di questa iniziativa è decisamente positivo e ha confermato che le tecniche di creatività in percorsi guidati da consulenti esperti generano un forte impatto sia nella gestione delle risorse umane sia nell’approccio manageriale all’innovazione di prodotti e servizi.
Parliamo dunque di un modo concreto ed efficace per declinare il concetto di creatività e vogliamo raccontarvi attraverso una serie di interviste ai nostri referenti delle undici aziende che hanno aderito al progetto le storie di successo legate a questo percorso.
Ci confrontiamo oggi con Ferdinando Ragonici, responsabile Sviluppo, Organizzazione e Gestione Risorse Umane Conad Adriatico.
Quali erano le vostre aree da migliorare con il supporto di questo progetto?
Nel 2010, dopo un’analisi di clima che fornì spunti sulle aree di miglioramento relative al coinvolgimento, alla responsabilità delle persone, abbiamo deciso che era fondamentale lavorare sulle risorse umane, in quanto la crescita di un’azienda, specie in un momento complesso, può avvenire solo se tutte le persone dell’azienda si sentono artefici del suo futuro, mettendosi in discussione in prima persona ragionando su “cosa posso fare io per ..”. Da qui è nato il percorso sulla proattività, sull’efficientamento, sulla creatività e sull’innovazione, cappello che ci ha portato a lavorare a questo progetto.
E così vi siete rivolti a un consulente di Creatività per l’Innovazione.
Avevamo bisogno di qualcuno con esperienza per capire quale potesse essere lo strumento, il metodo, la politica formativa più idonea per portare tutte le persone della cooperativa a ragionare in termini di creatività, innovazione e mettersi in discussione per trovare le soluzioni. Avevamo avuto modo di lavorare con Profexa Consulting su tematiche di sviluppo organizzativo sinergico al potenziamento delle risorse umane. Abbiamo quindi avuto modo di osservare le loro metodologie e il loro approccio sistemico rispetto ai risultati generati, per cui ci siamo rivolti a loro.
Quale percorso avete seguito?
Siamo partiti con un percorso di “riscaldamento”, mettendo le persone in aula e facendole ragionare su cosa significa essere proattivi, responsabili e causativi, con un percorso strutturato che si chiama “bravo efficientatore”. Abbiamo diviso tutta l’azienda in 17 gruppi, che corrispondono all’incirca ai vari settori aziendali. Per ogni gruppo abbiamo indicato come facilitatori, rafforzandone la leadership.
Come avete raccolto le idee?
Abbiamo avviato un processo di raccolta delle idee attraverso uno strumento ben preciso, una tabella all’interno della quale l’ideatore indica quale è la sua idea.
E come le avete valutate?
La fase successiva è stata la valutazione delle idee effettuata dal facilitatore sulla base di criteri condivisi con il consulente e con gli altri facilitatori. Se l’idea supera una certa soglia, allora viene selezionata e può passare alla realizzazione. L’ultima fase infine è la pubblicazione bimestrale di tutte le idee generate da tutti i gruppi in modo da permetterci di contaminare i vari gruppi e dare visibilità alle persone.
Avete previsto un modo per valorizzare il lavoro dei gruppi?
Abbiamo anche introdotto una premiazione annuale dei gruppi che si distinguono nel processo di “bravo efficientatore”, prendendo in esame il potenziale innovativo, chi ha prodotto più idee, e quello realizzativo, ovvero chi ha realizzato più idee. Viene poi selezionata l’idea dell’anno dal Cda durante la riunione di fine anno tra le migliori idee scelte da ciascun gruppo e presentate da ciascun facilitatore. Ciclicamente, in due incontri annuali con il consulente, i facilitatori vengono introdotti a nuove tecniche per stimolare la creatività, si fa il punto della situazione e si analizzano le loro necessità anche in base alle difficoltà che incontrano nel loro lavoro di stimolatori del nuovo.
Ci parli dei risultati ottenuti.
Le idee realizzate hanno portato benefici nel miglioramento dei processi interni alla cooperativa e nei punti vendita, del clima aziendale, nella relazione tra settori (essendo molte idee trasversali che coinvolgono più settori spingendone anche la collaborazione) e dell’immagine esterna nei confronti dei fornitori. In tre anni abbiamo messo in piedi una Banca delle Idee in rete accessibile a tutti, che oggi ne contiene circa 760, di queste ne sono state realizzate circa il 40%, mentre altre sono in fase di attuazione. Abbiamo ridotto l’impatto ambientale con la diminuzione degli sprechi di carta, l’abbassamento dei costi di energia, i miglioramenti in termini quantitativi di risparmio tempo di risorse ed economici in termini di risparmio di ore di lavoro a parità di attività svolte. Abbiamo inoltre migliorato la leadership all’interno dei vari settori in quanto il Facilitatore diventa un importante punto di riferimento tra le sue persone in quanto costantemente le stimola.
Qual è stato l’apprendimento più importante legato a questa esperienza?
L’apprendimento più importante è che vince il coinvolgimento di tutte le persone della cooperativa e la creazione di uno sviluppo organizzativo partendo proprio dalle persone.
Qual è attualmente il grado di facilità/difficoltà nell’attuazione delle idee generate?
Prodotta l’idea, la raccomandazione è quella di andare avanti nella realizzazione. Cerchiamo di rendere il più possibile svincolata e facile la realizzazione delle idee. Anche la creazione della Banca delle Idee permette di poterle rispolverare in un momento successivo. Una delle complessità più evidenti è che tante idee coinvolgono il settore dei sistemi informativi e bisogna attuare una sorta di mediazione per capire quali di esse si possono realizzare a breve, quali devono essere rimandate in un tempo successivo e quali inserite nel processo di budgeting dell’anno successivo a causa della loro rilevanza. Le idee che riguardano un singolo settore sono naturalmente di più facile attuazione. Le idee trasversali per essere realizzate devono avere un punteggio di rilievo, superiore a quello delle idee non trasversali.
Ma queste competenze creative e innovative dipendono da un consulente o dovrebbero essere interne all’azienda?
L’una non impedisce l’altra: la figura di un consulente esterno è importante per spingere a guardare con occhi diversi, per alzare l’asticella, per supportare ed indirizzare nelle scelte. L’effetto degli incontri periodici dei facilitatori con il consulente esterno è realmente visibile, si introducono nuove tecniche, metodologie, si stimola un confronto tra persone con un consulente esperto che riesce a farti vedere quali sono le soluzioni e l’effetto si vede subito sui facilitatori.
