Vengono definite “power skills” e possono essere considerate moltiplicatori delle capacità di leadership: strumenti concreti in grado di aiutare le persone a lavorare insieme in modo più soddisfacente ed efficace. I professori della IESE – business school hanno identificato quattro competenze fondamentali che i manager dovranno sviluppare nel corso di quest’anno. Vediamole insieme.
Negoziazione: il potere di creare valore
La negoziazione è ampiamente riconosciuta come una componente utile nella cassetta degli attrezzi di ogni leader, ma, come afferma Guido Stein, professore di leadership alla IESE, è spesso considerata “solo” una soft skill, quando in realtà è un’abilità fondamentale. Stein ritiene che chiunque si trovi ad affrontare problemi e a prendere decisioni dovrebbe adottare l’atteggiamento di un negoziatore, cercando di superare gli ostacoli e creando qualcosa di positivo collaborando con l’altra parte. La negoziazione dipende sempre dalle relazioni umane. Per Stein, la negoziazione rappresenta una scorciatoia per affrontare i problemi, creando connessioni con gli altri, stabilendo un terreno comune e rafforzando le relazioni per creare valore reciproco.
Giocosità: il potere del coinvolgimento
Un atteggiamento giocoso sul lavoro non implica mancanza di serietà nell’ottenere risultati; al contrario, può sbloccare risultati migliori. La prof.ssa Mireia Las Heras, del Dipartimento di Leadership della IESE, ritiene che “giocosità” significhi essere attivamente coinvolti, più partecipanti che spettatori. Comprende anche la competizione, ma con sé stessi, non con gli altri. Un leader giocoso comprende che, in caso di successo o fallimento, c’è sempre spazio per migliorarsi, essere più veloci o creativi, celebrando i successi e apprendendo dai fallimenti. Dal punto di vista manageriale, un leader giocoso promuove lo stesso spirito di impegno e miglioramento creativo negli altri. Questo atteggiamento offre ampi vantaggi, tra cui un maggiore flusso di lavoro, una riduzione dello stress e più sinergie creative nelle collaborazioni lavorative, tutti aspetti particolarmente cruciali nel 2024.
Realtà condivisa: il potere dell’appartenenza
La prof.ssa Maya Rossignac-Milon, del Dipartimento di Gestione del Personale della IESE, sostiene che l’esperienza di condividere pensieri e sentimenti con un’altra persona sul mondo circostante, nota come “realtà condivisa”, è una competenza essenziale per il 2024.
È stato dimostrato che i colleghi che condividono la stessa visione, ad esempio riguardo a un progetto, si sentono più coinvolti, ottengono prestazioni migliori e sono meno inclini all’esaurimento, migliorando così la fidelizzazione dei talenti. Per rafforzare questa sincronizzazione di pensiero tra i team, Rossignac-Milon suggerisce di creare rituali sul luogo di lavoro.
In un contesto in cui molte persone lavorano in remoto o in ambienti ibridi, dove si sentono fisicamente disconnesse, è più importante che mai comprendere come possiamo pensare insieme, anche se lavoriamo separatamente, afferma Rossignac-Milon. Promuovere la connessione e le realtà condivise nel mondo divisivo e stressante del 2024, soprattutto quando la comunicazione è prevalentemente online, è essenziale per le aziende.
“I legami sociali sono il collante che tiene insieme le organizzazioni. Quindi, se i manager possono favorire lo sviluppo di connessioni umane in questo modo, possiamo vivere appieno è la fase successiva della leadership”.
Decision-making: il potere del potenziamento
Tutti vogliamo che le persone prendano decisioni autonome e sagge, ma a volte è difficile. Le persone commettono errori.
Secondo Sebastian Hafenbrädl, professore associato della IESE di People management nelle organizzazioni, il “potenziamento” è la strada da percorrere per il 2024, un anno in cui, afferma, “le prospettive economiche saranno un po’ incerte”.
“Quando la situazione si fa difficile”, dice Hafenbrädl, “è necessario prendere buone decisioni”.
In questo contesto, il potenziamento significa, semplicemente, favorire questa competenza: identificare le abilità o le conoscenze che mancano alle persone e intervenire in modo mirato per aiutarle a sviluppare skills, anziché intervenire nelle loro decisioni.
Ciò è importante per la società, ed è anche fondamentale per le aziende che vogliono avere successo. “In un ambiente VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo), in cui le informazioni sono distribuite e le situazioni cambiano rapidamente, è necessario avere più attenzione, afferma Hafenbrädl. Una struttura gerarchica in cui il ceo si occupa della strategia e tutti gli altri eseguono semplicemente non è ottimale in questo contesto. Al contrario, tutti dovrebbero essere coinvolti nella ricerca della direzione strategica futura dell’organizzazione ed essere in grado di prendere decisioni sagge autonomamente.
