I consigli per districarsi tra le difficoltà delle dinamiche organizzative non mancano certamente ma quelli rivolti a una particolare categoria di lavoratori, i quadri aziendali, stanno aumentando, a conferma di quanto questo ruolo oggi sia particolarmente sfidante e con parecchie criticità.
I middle manager oggi devono gestire di volta in volta i rapporti con colleghi con margini di potere differenti: superiori o inferiori ai loro.
Nel documento Academy of Management Review viene presentata un’interessante teoria di gestione del potere. I quadri hanno una relazione complicata col potere perché questo si esplica e viene vissuto in un contesto di relazioni interpersonali decisamente variabili.
I quadri devono sapere ricoprire ruoli diversi quando si spostano da un’interazione a un’altra. In virtù della loro posizione nelle organizzazioni sono simultaneamente vittime e portatori di cambiamento, ricevendo incarichi e richieste da parte dei loro superiori con la necessità di implementarle con colleghi che lavorano sotto di loro.
Come risultato, i middle manager spesso si trovano bloccati tra differenti gruppi di stakeholder, con un forte rischio di conflitti.
Le micro transizioni da un ruolo all’altro possono produrre stress e spaesamento: in motli casi infatti le prassi e le aspettative legate al fatto di essere un leader (assertività) sono incompatibili con quelle associate all’essere subordinato a qualcun altro (deferenza).
Ecco i sei consigli secondo Eric M. Anicich e Jacob B. Hirsh.
- Semplificare i processi e i momenti di reporting: è importante diminuire i meeting non necessari o strutturare il flusso di lavoro per minimizzare i cambiamenti frequenti.
- Condurre un audit per determinare come i dipendenti debbano gestire i rapporti e le comunicazioni tra colleghi con ruoli differenti.
- Fare in modo che i quadri abbiano un supporto pratico nel gestire questa loro identità fluida: il modo migliore è farli sentire parte della mission aziendale coinvolgendoli direttamente nei momenti chiave per definirla.
- Non tenere i quadri a stretto controllo stando col fiato sul collo, lasciarli liberi di implementare in autonomia le strategie aziendali.
- Può essere sfidante negoziare le transizioni di ruolo nelle culture organizzative gerarchiche, adottando magari quei modelli in cui i componenti di un team siano tutti sullo stesso livello e non esistano ruoli di serie A e ruoli di serie B.
- Provate ad attenervi o un documento programmatico scritto: il peso associato a un cambiamento di ruolo può essere ridotto quando si sviluppa un programma definito.
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