Cos’è la leadership per un manager oggi?
«Fino a dieci anni fa si riteneva che ci fosse una differenza tra i manager e chi ricopriva ruoli di leadership. Gli incarichi erano sostanzialmente diversi l’uno dall’altro. Oggi i confini sono sfumati, ci si aspetta che i manager agiscano da leader. La leadership dunque è un tratto distintivo dei manager».

Cos’è cambiato rispetto al passato?
«Il mondo attuale è molto più complesso, viviamo tempi mutevoli, incerti. Il modello di leadership non è più centralizzato ma distribuito e diffuso in azienda. Occorrono leader a ogni livello, dal frontline fino alle posizioni di vertice. Ci sono molti segnali che indicano i problemi con chi occupa ruoli di leader. Secondo la ricerca che ho presentato nel mio libro The leadership contract, il 65% dei manager americani ha un atteggiamento distaccato nei confronti del proprio lavoro ed è indifferente verso il successo della propria azienda. Altre ricerche mettono in luce che solo il 7% dei dipendenti crede e ha fiducia nel proprio leader».

Cosa differenzia oggi una leadership buona da una cattiva?
«È un problema di responsabilità. I veri leader sono autenticamente responsabili e trasparenti. Sono chiari, portano un nuovo senso di urgenza al loro ruolo».

Perché oggi è ancora più importante per le aziende avere dei leader veri?
«Per colmare un vuoto a questo livello. Ci sono persone che ricoprono ruoli di comando senza la giusta responsabilità. I leader portano all’esecuzione di una strategia, sono concentrati nell’ottenere un forte impegno da parte dei dipendenti. Costruiscono la cultura organizzativa ogni giorno».

Qual è il compito di questi leader, che lei definisce responsabili?
«Le aspettative sono alte. La sfida è comprendere queste aspettative, impegnarsi a essere un leader veramente responsabile. Quando ci assumiamo davvero un ruolo di leadership sottoscriviamo di fatto un contratto».

Cosa l’ha portata a essere uno dei più importanti consulenti di leadership per manager e aziende e a elaborare addirittura un contratto?
«Un fatto tragico. Una mia collega morì di cancro a causa del suo ambiente di lavoro, impregnato di una cultura manageriale tossica. Il mio impegno è stato di aiutare il maggior numero possibile di leader a essere forti e autorevoli. L’idea di un contratto mi venne quando iniziai a vedere clienti investire molti soldi nello sviluppo dei loro leader senza essere felici dei loro risultati».

Ma perché la necessità di un vero e proprio contratto?
«Per sgomberare il campo dai luoghi comuni. Riteniamo che ognuno voglia essere un leader ma non è vero. Il migliore ingegnere o responsabile commerciale non è il migliore manager o leader. Solo attribuendo a qualcuno una posizione di leadership non significa che possa diventarlo. La nostra ricerca ci mostra un alto livello di insoddisfazione verso la leadership».

Si può essere formati per diventare leader?
«Sì, ma occorre voler diventare un leader, altrimenti non serve a nulla e si creano soltanto frustrazioni».

La prima regola da sottoscrivere nel contratto che lei propone è: la leadership è una decisione, prendila! Di cosa si tratta?
«La leadership è una decisione e occorre prenderla deliberatamente. Questo significa definire te stesso leader. Spesso abbiamo ottimi professionisti che raggiungono l’eccellenza per le loro competenze tecniche. Se non ci si sente a proprio agio nel ruolo di leader, se non si è portati, occorre avere il coraggio di dire no».

Veniamo alla seconda regola: la leadership è un’obbligazione, rispettala!
«Occorre applicare e rispettare la leadership ogni giorno per fare in modo che la nostra organizzazione sia più forte. Una volta che decidi di essere un leader, riconosci che questa è accompagnata da impegno e responsabilità. Abbiamo obbligazioni nei confronti delle nostre imprese, dei nostri clienti, dei nostri impiegati, verso le comunità dove facciamo i nostri affari».

La leadership è un duro lavoro: preparati.
«Troppi leader preferiscono occuparsi solo degli aspetti migliori, ma il loro ruolo richiede di pren-
dere decisioni impopolari, dare feedback ai colleghi, richiamare i comportamenti improduttivi e così via: se li evitiamo indeboliamo noi stessi e le nostre aziende. Fare il leader oggi non è semplice, ci sono richieste e pretese sempre maggiori».

La leadership è comunità: connettiti.
«La leadership è una community. Troppi leader sono isolati e sconnessi gli uni dagli altri. Tutto ciò è estenuante. I leader devono costruire relazioni con i loro colleghi per essere ancora più forti».

Cosa vuol dire in definitiva sottoscrivere questo contratto?
«Prima di tutto significa capire cosa ci si aspetta da te come leader e avere un riconoscimento. Durante la carriera professionale è verosimile che vengano assegnati nuovi ruoli di leadership, magari attraverso una promozione. In ogni momento si ha bisogno di una pausa per riflettere su cosa significa essere un leader, essere chiari sulle aspettative e rifirmare il contratto di volta in volta. Firmare questo contratto presuppone un impegno profondo. Tutti attorno a te avvertiranno la tua passione, saranno ispirati da te e ne beneficeranno. Molti leader hanno dichiarato che dopo aver firmato il contratto si sentono leader anche nella sfera privata: sono leader in famiglia e nella propria comunità».

E lavorare con questi leader in azienda cosa presuppone?
«Presuppone coinvolgimento, impegno, condivisione delle proprie idee. Chi lavora con un cattivo leader al contrario penserà: “questa persona non merita il mio contributo”».

Qual è l’impatto di una buona leadership sui risultati e le performance di un’azienda?
«C’è una stretta correlazione tra una forte leadership e le performance di un’azienda. I miglioramenti si riscontrano soprattutto nell’esecuzione della strategia, nei tempi e nelle modalità di risoluzione dei problemi. I veri leader si fanno carico delle proprie responsabilità, coinvolgono e motivano verso obiettivi concreti, arrivando molto spesso ai risultati o esplorando nuove vie. I cattivi leader, al contrario, si aspettano che siano altri a risolvere i problemi e non accettano l’evidenza che i principali fallimenti aziendali sono attribuibili proprio a loro».

Qual è l’impatto sugli stakeholder e sulla società?
«I leader oggi hanno obblighi anche nei confronti delle comunità in cui operano. A lungo abbiamo creduto che le aziende fossero separate dalla società, ma in realtà ne fanno parte con legami oggi sempre più solidi. Ci sono molti esempi di grandi aziende che assumono un ruolo da protagoniste nella società».

Ma se un manager volesse sottoscrivere il contratto da dove dovrebbe partire?
«Nel libro propongo un percorso e un piano con i quattro punti da appli-care su di sé e sottoscrivere. In particolare c’è un capitolo proprio dedicato a un modello per i manager».

La crisi della leadership oggi investe anche la politica: il suo contratto è valido anche per i politici?
«Sì, perché il concetto è che non si è mai leader per se stessi e per proteggere i propri interessi. I politici devono essere al servizio dei paesi e delle città che dirigono. Il punto è capire perché si è deciso di entrare in politica: per alimentare il proprio egoismo e raggiungere interessi personali o per essere utili agli altri?».

Per chiudere, qual è il ruolo dei manager in un mondo del lavoro in costante cambiamento?
«Per essere leader i manager dovrebbero lasciare l’organizzazione meglio di quando l’hanno trovata».

Autore internazionale di bestseller sul tema della leadership, oratore e consulente di top manager, è oggi global managing director-strategic solutions di Lee Hecht Harrison. Insieme al suo team ha creato programmi di sviluppo della leadership in svariati settori, tra cui l’energia, i servizi finanziari, la tecnologia e le telecomunicazioni, la Pa e i servizi professionali. Ha condotto anche ricerche pionieristiche sulla “leadership responsabile” ed è autore di tre libri tra cui, appunto, The leadership contract, rimasto a lungo nelle classifiche dei bestseller del New York Times e di Usa Today.