Partiamo con un po’ della tua storia professionale e, soprattutto, di quella recente che ti vede nominato a capo del Giappone in una multinazionale tedesca in piena pandemia. Una bella sfida a prova di ogni più irragionevole stereotipo?
«Quando a inizio 2021 il Gruppo TÜV SÜD mi ha proposto il ruolo, ho subito accettato. Solo in un secondo momento ho focalizzato le principali sfide che avrei dovuto affrontare. In primis, quella culturale, trovandomi ad approcciare un paese con lingua, mentalità, abitudini completamente nuove. Poi quella legata a un team di persone a me sconosciute, ciascuna con le proprie caratteristiche e ambizioni. Quindi, la sfida nel dover comprendere un modello organizzativo con ruoli e funzioni differenti da quelle presenti in Italia. E infine, la necessità di sviluppare una strategia in un mercato per me nuovo, fatto da clienti e stakeholder con esigenze e comportamenti diversi da quelli europei».
Il tuo expat in Giappone non è partito subito e hai preso possesso del tuo nuovo incarico solo a distanza. Una situazione entusiasmante ma delicata, soprattutto nella conoscenza e nel rapporto con i tuoi nuovi collaboratori. Come è andata?
«In effetti, mentre mi focalizzavo sulle sfide su menzionate, non potevo prevedere quella che si è rilevata tra le più ostiche, ossia come affrontare il tutto in remoto, dall’Italia, dal momento che il governo giapponese ha deciso la riapertura delle frontiere solo a marzo 2022. Ho trascorso i primi sette mesi a Milano, con otto ore di differente fuso orario rispetto a Tokyo. La flessibilità di tutti i colleghi, insieme a una ben dettagliata programmazione, sono stati essenziali per introdurmi nella nuova realtà».
E finalmente l’arrivo in Giappone e il contatto con le persone, sino ad allora conosciute e frequentate solo online, come è stato?
«È stato come rivivere due volte l’entusiasmo tipico del ricoprire un nuovo ruolo. L’accoglienza è stata calorosa, e al tradizionale inchino giapponese sono seguiti sorrisi quasi liberatori. Ho percepito complicità e soddisfazione nell’aver superato con successo una prova non comune. Atterrare a Tokyo giusto in tempo per la rinomata fioritura dei ciliegi è stato poi un graditissimo plus».
Come vanno le cose ora, dopo questo salto triplo con smart working annesso?
«La comunicazione è diventata immediatamente più efficace, arricchendosi di scambi meno istituzionali e più informali. Sto cercando di imparare il più possibile ascoltando e osservando le persone, per capire come pensano, come decidono, quali sono le loro paure e come si relazionano tra di loro e con i clienti. Tutti aspetti difficilmente percepibili in remoto, specie nella cultura giapponese, dove è ben noto il concetto del “read the air”, ossia il saper cogliere il contenuto di una comunicazione dalla situazione al contorno».
Anche alla luce di quest’esperienza, cosa pensi del lavoro a distanza e dello smart working e soprattutto dell’agire il ruolo di manager in queste condizioni?
«Lo smart working, che mi piace definire come un modo di lavorare decontestualizzato nel tempo e nello spazio, è oggi parte di tutti noi. So che diverse aziende si stanno adoperando per introdurre nuove policy per lo smart working post pandemia. Credo che ci si debba adoperare anche per preparare meglio noi manager all’introduzione di tali policy. Con lo smart working i manager sono chiamati a migliorare l’organizzazione del proprio lavoro e a focalizzarsi su metriche di monitoraggio delle performance nuove».
Quali consigli daresti ai tuoi colleghi manager e ai lavoratori in generale su questi aspetti di lavoro ibrido che prenderanno sempre più piede?
«Come dicevo prima, credo che si debba dedicare più tempo all’organizzazione del lavoro proprio e dei collaboratori. Lo smart working richiede ancor più una programmazione rigorosa, con tempi e aspettative definite ed esplicite. Fondamentali sono poi i cosiddetti buffer time da interpretarsi, a mio avviso, come momenti di disconnessione vera e propria: non credo infatti nelle pratiche di team building o di social engagement tra colleghi seduti dietro a un monitor in remoto».
Oltre questo, come impatta e sta impattando l’aspetto culturale nella tua esperienza, che ti vede italiano in un gruppo tedesco a capo del Giappone?
«La sfida culturale è tra le più difficili ma, al tempo stesso, intriganti. Quello che ho percepito immediatamente qui in Giappone, rispetto all’Italia, è la differente comunicazione che, come dicevo, si basa molto sul “non detto”. Emerge poi un’interpretazione completamente diversa del concetto di gestione del rischio, qui visto come sinonimo di catastrofe, unita a una limitata propensione al change management. Il Giappone è un paese in cui davvero convivono due anime: quella innovativa e quella tradizionale. Prendo lo Shinkansen, il famoso treno super veloce, per andare a Osaka spaccando il secondo, ma sul mio biglietto da visita non riesco a far togliere il numero di fax».
L’esperienza internazionale l’hai cercata? Come la valuti nel tuo percorso professionale?
«Da alcuni anni ho espresso il desiderio di arricchire il mio percorso professionale con un’esperienza all’estero. Il gruppo per cui lavoro è stato attento a cogliere questa mia esigenza interpretandola nel migliore dei modi. Credo che questa esperienza internazionale destabilizzerà molte delle certezze che oltre 20 anni di carriera portano naturalmente un manager a costruirsi. Mi darà nuovi stimoli ed esperienze che potrò poi mettere a disposizione di risorse più giovani di me».
Quali i must che ti porti dal tuo percorso professionale e che ti hanno permesso questo sviluppo internazionale sia come proprietà dell’azienda che come destinazione di lavoro?
«In primis la curiosità, ma anche la flessibilità e l’umiltà. È importante sapersi rimettere in gioco sbarazzandosi dei bias cognitivi che portano spesso a costruirsi certezze assolute e posizioni immutabili. Un pensiero sempre positivo, specie in periodo Covid, è poi un piccolo extra che mi ha aiutato parecchio».
E nel tuo futuro cosa vedi?
«Vedo me stesso arricchito come uomo e come manager, più capace nel comprendere, accogliere e valorizzare differenti culture e punti di vista. Un patrimonio che vorrei poi condividere con colleghi e trasmettere ai miei figli».
