Le organizzazioni, oggi più che mai, devono adattarsi continuamente per poter fronteggiare le minacce e cogliere le opportunità, al fine di sopravvivere ed essere competitive. I manager si trovano ad affrontare sfide estremamente complesse e devono rivedere gli asset organizzativi per poter gestire il cambiamento in maniera ottimale. Spesso, l’implementazione del cambiamento incontra numerosi ostacoli e resistenze da parte degli attori organizzativi. Tuttavia, ogni transizione richiede non solo un adeguato investimento di risorse, ma anche una corretta gestione delle persone, mirata a costruire una visione comune all’interno dell’organizzazione, dove il successo dei cambiamenti dipende non soltanto dalla riallocazione dei fattori produttivi caratteristici, ma anche da quelli relativi ai comportamenti. Una variabile di primaria importanza da considerare nella gestione del cambiamento è, appunto, la cultura organizzativa, che Edgar Schein, psicologo statunitense scomparso lo scorso anno, definiva così nei primi anni ‘80: “La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a questi problemi.”
Cultura organizzativa e apprendimento: un delicato equilibrio
Lo scenario odierno costringe le organizzazioni a un cambiamento strutturale per potersi adattare, il che implica una revisione della propria cultura, che però risulta difficile da modificare, specialmente se si è sedimentata nel corso di un lungo periodo.
Quando però avviciniamo il concetto di cultura a quello di apprendimento, attiviamo un paradosso. La cultura è una forza conservativa che tende a rendere i contesti stabili e predicibili. L’apprendimento, invece, richiede agilità e flessibilità per adattarsi ai cambiamenti. Qui si inserisce, in modo particolare, la vera sfida di Cfmt – Centro di formazione management del terziario nella formazione dei suoi oltre 30.000 manager. Cosa devono imparare i manager affinché possano divenire promotori di apprendimento organizzativo o leader dell’apprendimento culturale aziendale?
Le competenze chiave del leader dell’apprendimento
Partendo dall’elaborazione della lista di caratteristiche necessarie a un leader affinché possa divenire promotore di una cultura dell’apprendimento fatta dallo stesso Schein, possiamo considerarne le più significative rispetto al momento storico attuale.
Innanzitutto, deve promuovere la proattività, nel senso che deve sempre più avvalersi dell’intelligenza e della sensibilità dei suoi collaboratori per generare nuove soluzioni; deve abituare sé stesso e la sua organizzazione a pensare in maniera sistemica, poiché in un mondo complesso il pensiero lineare non funziona; si deve impegnare a imparare a imparare: la capacità di apprendere è importante quanto le abilità richieste per svolgere un determinato ruolo professionale; deve far circolare le informazioni, perché sa che una comunicazione costante e trasparente è centrale per il benessere dell’organizzazione, in quanto promuove la connessione tra le persone, dando loro le informazioni necessarie per esercitare autonomia e proattività; infine deve promuove la diversità culturale. Di fronte a cambiamenti tanto complessi e repentini, le organizzazioni più resilienti saranno quelle con risorse culturali maggiormente diversificate. Il leader dell’apprendimento stimola quindi la diversità culturale e promuove ambienti in cui è desiderabile, considerandola un elemento indispensabile per generare innovazione.
Apprendimento organizzativo: un processo collettivo
Tuttavia, l’apprendimento organizzativo non è la mera somma di singoli apprendimenti individuali, ma la sintesi di processi di interazione tra soggetti che operano per un fine condiviso. La formazione ha il potere di cogliere, generare, implementare e dirigere questi processi verso un progetto comune. Pensare a un’organizzazione capace di implementare al suo interno la dimensione dell’apprendimento significa concepirla come un sistema aperto e dialogante, non solo tra gli attori interni dell’organizzazione, ma anche tra questi e il più ampio contesto sociale, economico e ambientale.
