L’era post-pandemica negli Usa – e non solo – vedrà un modello di lavoro ibrido. Quali sono le maggiori sfide nella gestione dei team in parte in ufficio e in parte in “modalità remota”?
«Le sfide che i leader dovranno affrontare sono molteplici e varieranno a seconda dei comportamenti e dell’attitudine dei leader stessi e di come nello specifico verrà implementato il lavoro ibrido nelle loro organizzazioni. In generale, nel passaggio a un nuovo modello di lavoro, individuo tre sfide immediate e tre sul lungo termine».
Partiamo da quelle immediate.
«Innanzitutto, dobbiamo realizzare la gravità del momento. Questo passaggio a un nuovo modo di lavorare è il più importante nella vita professionale della maggior parte dei leader. Nulla di ciò che abbiamo vissuto in passato creerà come questa crisi cambiamenti a lungo termine nel modo in cui il lavoro verrà svolto, come il talento sarà trattenuto e attratto e i risultati che riusciremo a ottenere nei prossimi mesi. I migliori leader non si limiteranno a imporre una nuova politica per raggiungere una scadenza, ma guideranno le persone con attenzione, sapendo che il modo in cui lo faranno avrà implicazioni sul successo della loro squadra.
Occorre poi stabilire nuove aspettative. Il modello di lavoro ibrido è il più complesso di sempre. Per questo motivo, dobbiamo essere chiari su ciò che ci aspettiamo dalle persone del nostro team, non solo per quanto riguarda i risultati del lavoro, ma anche per come verranno raggiunti: la comunicazione, la collaborazione e le componenti interazionali del lavoro saranno elementi fondamentali.
Dobbiamo poi essere empatici. Non tutti i componenti dei team si sentiranno allo stesso modo riguardo ai cambiamenti che si sono verificati o che arriveranno. I migliori leader sapranno come si sentono le persone e favoriranno la sensazione di essere comprese. Con questa intuizione possiamo aiutare i nostri collaboratori a prendere familiarità con i nuovi accordi di lavoro, fornendo risorse e supporto a secondo della necessità».
E nel luogo periodo?
«Partirei dall’essere più intenzionali. Tutto in un mondo del lavoro ibrido deve essere fatto con maggiore intenzione, dall’assicurarsi di essere disponibili allo stesso modo per tutti i membri del team, per assicurarsi che tutti siano sempre informati (indipendentemente da dove stanno lavorando quel giorno), a come sono le relazioni e si è costruito il team, dove e come (e quando) avranno luogo i meeting. I migliori leader saranno consapevoli che i dettagli faranno una grande differenza e faranno del loro meglio per guidare in modo che funzionino per tutti, indipendentemente da dove lavorano.
Il focus deve essere poi sulla natura del nostro team, dobbiamo capire bene chi sono le persone con cui lavoriamo e le dinamiche di interazione, senza dare nulla per scontato. Se abbiamo collaboratori in ufficio tutti i giorni e altri che lavorano per l’intera settimana da remoto si corre il rischio di avere due team distinti. Se abbiamo persone in momenti alternati in ufficio, le persone che sono faccia a faccia potrebbero iniziare a comportarsi come se ci fossero gruppi di persone differenti. Se alcuni collaboratori hanno uffici e altri condividono le scrivanie, esistono possibilità concrete di divisione. Questi sono solo tre esempi concreti di come il modo in cui viene svolto il lavoro potrebbe dividere il nostro team. Dobbiamo concentrarci e aiutare le persone a rimanere un’unica squadra, unite nel lavoro e concentrate sui risultati comuni prodotti.
La natura del nostro modello di lavoro ibrido può aiutarci a trattenere e attrarre i talenti che desideriamo. Se è così, tanto meglio, ma non possiamo fare affidamento su un modello già funzionante per risolvere tutti i nostri problemi nel campo della talent acquisition & retention. Se il nostro modello è meno flessibile, potremmo dover lavorare di più per costruire una cultura che incoraggi le persone a rimanere nella nostra organizzazione e a voler entrare a far parte della nostra squadra, anche se questa appare già “ideale”».
Di recente si è soffermato sul passaggio dalla cultura aziendale pre-Covid alla cultura organizzativa post-Covid. Come descriverebbe in sintesi il futuro del lavoro?
«Vorrei avere una risposta perfetta a questa domanda! Il futuro del lavoro sarà più flessibile che mai in termini di orari e luoghi. Porterà a grandi cambiamenti sociali e a cambiamenti nelle aspettative sia delle organizzazioni che degli individui. Anche se non posso descrivere perfettamente il futuro del lavoro (e al di là delle generalità che ho condiviso, penso che nessuno sia in grado di farlo), ci sono due cose di cui sono certo. Prima di tutto, il futuro sarà diverso – e anche se cerchiamo di rimettere tutti alla scrivania, come qualcuno ha fatto, il lavoro avrà comunque un’altra veste. Un altro aspetto che mi preme sottolineare è che i migliori leader si concentreranno sul processo per determinare quel futuro. Si tratta di un processo in divenire. Come umani desideriamo prospettive e risultati chiari, ma in questo caso sono nebbiosi. Dobbiamo pensare in grande, coinvolgere attivamente il nostro team e insieme creare il futuro del lavoro che funziona meglio per noi e il nostro business».
I ruoli manageriali sono cruciali durante questa fase di transizione. Cosa metterebbe in una cassetta degli attrezzi per i manager in modo che possano fare del loro meglio e coinvolgere efficacemente le persone del loro team?
«I manager devono svolgere il ruolo di leader, oggi più complesso che mai. Un’ipotetica cassetta degli attrezzi dovrebbe contenere alcuni strumenti che possono essere utilizzati nei prossimi mesi. Il primo è la flessibilità, le cose continueranno a cambiare per noi, all’interno dell’organizzazione, con gli individui e anche in termini di pandemia stessa, in base a dove ci troviamo. I migliori leader devono essere flessibili e adattabili. Ciò richiede un mindset disposto a cambiare rapidamente.
A seguire, l’ascolto: i migliori leader sono grandi ascoltatori. Anche se questo è sempre stato vero, ora dobbiamo rallentare il passo per ascoltare in modo diverso in base a dove si trovano le persone. Interrompiamo il multitasking se parliamo con qualcuno da remoto. Assicuriamoci di ascoltare non solo con le orecchie. Cerchia di essere presenti nelle nostre conversazioni e diamoci la possibilità di ascoltare in modo efficace. Quando lo facciamo abbiamo più successo nell’ascoltare i messaggi e nell’esibire e costruire la fiducia sempre necessaria con gli altri.
Occorre poi un focus sulla comunicazione: con persone del team in diversi luoghi di lavoro in giorni diversi (e lo stesso si può dire per noi), dobbiamo continuare ad affinare le nostre capacità di comunicatori. Dobbiamo assicurarci di utilizzare gli strumenti di comunicazione giusti in ogni situazione. Non affidarci a un solo strumento, perché sembra efficiente o più facile per noi. Dobbiamo scegliere i nostri strumenti e approcci di comunicazione in base a ciò che creerà chiarezza e comprensione, anziché solo efficienza.
Diamo priorità alle relazioni: le solide relazioni di lavoro sono un segno distintivo dei team di successo. Le relazioni saranno tese in nuovi modi quando le persone non staranno insieme in modo coerente. Dobbiamo assicurarci di lavorare per costruire relazioni con il nostro team e aiutare le persone del team a fare lo stesso. È probabile che dovremo rendere questo una priorità rispetto al passato. Gli investimenti effettuati in relazioni più solide creeranno benefici a lungo termine in termini di comunicazione, fiducia e produttività.
Infine, prendiamoci cura di noi stessi: il futuro del lavoro richiederà tutto il nostro impegno. Assicuriamoci di riposare bene, mangiare sano e prendiamoci cura della nostra salute mentale. Non possiamo essere dei grandi leader se non siamo al meglio mentalmente, fisicamente ed emotivamente».
