Due anni di pandemia ci hanno restituito un profondo ripensamento dell’approccio al lavoro, delle dinamiche organizzative, dello stile di leadership, dei valori personali e aziendali e delle loro priorità. Nonostante ciò, convivono diversi modelli di management dichiarati e/o agiti: alcuni restano ancorati a logiche pre-pandemiche e resistono all’ineluttabile cambiamento del mercato (e non solo in piccole realtà) con il rischio di non trovare più persone disponibili ad accettarle; altri intravedono una grande opportunità trasformativa ed evolutiva delle organizzazioni pur nell’incertezza e nella volatilità di contesto; altri ancora stanno consolidando i nuovi approcci che si erano già instradati negli ultimi anni.

Nuovi approcci…
Ma a quale modello dovranno ispirarsi le organizzazioni e i loro leader per far fronte al nuovo scenario? Partiamo dalle basi: l’azienda è un’organizzazione fatta di persone che lavorano insieme per il perseguimento di un obiettivo, producendo valore per tutte le parti interessate. Questo è il punto: le persone sono la fonte, non semplicemente una risorsa. È da loro, quindi, che bisogna ripartire, ripensando tutto in un’ottica human-centric. Ma non solo. La nuova cultura manageriale deve anche essere purpose-driven, invece che orientata solo ed esclusivamente al profitto. Perché? Perché i numeri non sono una misura esaustiva della creazione di valore di un’azienda, né del suo valore economico: la soddisfazione dei clienti, l’andamento delle relazioni con i fornitori, l’engagement e l’energia dei dipendenti, l’impatto sulla comunità e la reputazione sono tutte dimensioni da considerare insieme al profitto in un approccio olistico, dal quale non si può più prescindere.

… e nuovi leader
Come si traduce questa attenzione al purpose e alle persone dal punto di vista della leadership? Prima di tutto, come leader dobbiamo essere consapevoli di ciò che guida noi e le persone con cui lavoriamo e di come tutto questo si colleghi alla mission dell’azienda. Attenzione a non affrontare questi aspetti con superficialità: il purpose-washing e la mancanza di coerenza sarebbero evidenti e clienti, fornitori e dipendenti prenderebbero velocemente le distanze dall’azienda. I nuovi leader non cercano potere o riconoscimento, ma lavorano per creare un ambiente in cui gli altri possano evolvere e avere successo. Le persone, dal canto loro, vogliono lavorare in organizzazioni che perseguono un senso oltre che un profitto, e le aziende che riescono a realizzarlo hanno maggiori probabilità di generare valore a lungo termine: identificare e perseguire uno scopo serve a tutta l’azienda, profitto compreso.

Questione di feeling? No, di fitting
I leader hanno quindi la responsabilità di impregnare del purpose tutta l’organizzazione: devono lavorare sulle persone e sulla cultura, sui sistemi di valutazione e sui processi, evitando lo scollamento culturale tra persone e azienda. Oggi si parla sempre più di cultural fitting proprio perché si è consapevoli che uno dei motivi principali del turnover o del malessere aziendale è la distanza di valori tra persone e impresa: persone che condividono i valori dell’organizzazione supportano, sostengono e promuovono il purpose. E non è più sufficiente un razionale allineamento, serve una concreta connessione tra le persone e la cultura: gli individui devono identificarsi con essa, prendersene cura e far maturare un profondo senso di appartenenza. La condivisione dei valori, la connessione al senso dell’impresa, la coerenza della leadership agita hanno un forte impatto sulla motivazione delle persone e, di conseguenza, sulla performance, sull’engagement e sul tasso di retention. Questo approccio è alimentato anche da adeguate politiche di sviluppo delle competenze, apprendimento e percorsi di carriera: assicurare agli individui meccanismi e strumenti al servizio del purpose, supportati da una cultura del feedback, rappresenta un elemento critico di successo perché l’impresa sia completamente orientata al “senso ultimo della sua esistenza”.

Una challenge culturale
Con la pandemia si è reso ancora più urgente questo bisogno di “senso”, tanto che, dopo l’emergenza sanitaria, viviamo adesso un’emergenza culturale sui modelli organizzativi. In un contesto molto diversificato, le imprese virtuose sono chiamate a fare da mentor alle imprese che ancora non hanno intrapreso alcun percorso di cambiamento: dovrebbero essere promotrici di una cultura che renda lavoro e imprese più sostenibili, attraverso un modello di leadership rinnovato e incentrato sul purpose e sul valore delle persone.
Anzi, perché non raccogliere le migliori esperienze, riflessioni e proposte mettendole al servizio del nostro tessuto imprenditoriale? Quali vantaggi ha la cultura italiana nell’implementazione di un modello come sopra descritto? E come può essere valorizzata? Purpose, learning ed engagement sono i 3 pilastri su cui basare la risposta a questa challenge.