Il passaggio al lavoro a distanza ha messo a dura prova tutti, ma i quadri aziendali hanno dovuto affrontare sfide particolari nell’ultimo anno. Una ricerca internazionale su oltre 3.000 knowledge worker da remoto ha rilevato che i middle manager (coloro che gestiscono da una a sei persone) sono per il 46% dei casi meno soddisfatti del proprio lavoro rispetto ai dirigenti senior (coloro che gestiscono almeno 15 persone), hanno faticato più del doppio per mantenere un senso di appartenenza con l’organizzazione e si sentono più stressati e meno produttivi rispetto ai loro colleghi più anziani.
Sebbene parte di ciò sia senza dubbio una reazione temporanea allo stress associato alla pandemia, i dati suggeriscono che è probabile che diversi fattori che determinano l’aumento dei livelli di stress dei quadri intermedi e la diminuzione della soddisfazione sul lavoro siano destinati a restare. In particolare, poiché le organizzazioni si spostano verso una forza lavoro più distribuita, il ruolo tradizionale di un middle manager – monitoraggio della produttività, ottimizzazione delle prestazioni individuali – sta riscontrando maggiori criticità rispetto al passato per tre motivi principali:
1) il modello tradizionale dalle 9 alle 5 sta diventando obsoleto. In passato, il modello di lavoro di persona predefinito dalle 9 alle 17 significava che i manager potevano monitorare i propri team spostandosi da un ufficio all’altro. Ma la pandemia ha dimostrato che orari di lavoro flessibili e asincroni possono favorire un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata, minori livelli di stress e maggiore produttività, e così tante organizzazioni si stanno allontanando permanentemente dai modelli tradizionali 9-5. In questa nuova realtà, i manager devono ancora svolgere un ruolo essenziale nel coltivare il talento e nel creare connessioni tra i team, ma il vecchio approccio del “management by walking around” non sarà più efficace. I manager hanno ora il compito di progettare intenzionalmente nuove norme operative e flussi di lavoro;
2) l’infrastruttura digitale sta sostituendo l’ufficio fisico. Gran parte del ruolo tradizionale di un middle manager è stato quello di supportare la comunicazione e la collaborazione di tutti i lavoratori, che altrimenti avrebbero difficoltà a condividere le informazioni in modo efficace. Ma quando tale comunicazione si sposta da una sala riunioni a un canale digitale, diventa molto più semplice automatizzare la documentazione e la condivisione di informazioni e le decisioni chiave. Ciò aumenta notevolmente la trasparenza, ma elimina anche la necessità e l’efficacia di molti meccanismi di condivisione delle informazioni, che altrimenti sarebbero di competenza del middle management;
3) la misurazione dell’output è diventata più semplice, mentre la creazione di obiettivi condivisi è diventata più difficile. Con una forza lavoro diffusa, tenere insieme una squadra, ovvero costruire e mantenere forti legami sociali, forgiare l’allineamento attorno a una mission e una vision uniche, è più impegnativo che mai. La capacità di comunicare in modo chiaro e di radunare i team a distanza è diventata fondamentale. Allo stesso tempo, il passaggio agli strumenti digitali ha notevolmente semplificato il processo di monitoraggio e misurazione dell’output. Questi cambiamenti significano che l’approccio di gestione tradizionale delle direttive e del controllo non è necessario e, in molti casi, controproducente.
La buona notizia è che i quadri intermedi hanno ancora un ruolo chiave da svolgere, ma deve necessariamente evolvere. Per decenni, i middle manager hanno tracciato lo stato dei progetti, spostato le informazioni tra i team e svolto una funzione di intermediari tra i collaboratori junior e i leader senior. In un contesto di lavoro a distanza, questa comunicazione è più difficile che mai, ma sono cambiate le strategie per gestirla.
Piuttosto che instradare manualmente le informazioni, i middle manager dovrebbero oggi identificare e implementare strumenti digitali in grado di automatizzare e integrare gli sforzi umani. Uno dei principali fattori di stress citati nella ricerca è stato il “tempo trascorso a monitorare i carichi di lavoro degli altri”. I manager saranno più efficaci e meno stressati se sfrutteranno strumenti ottimizzati per il monitoraggio della forza lavoro remota e ibrida, e quindi concentreranno le proprie energie sulla creazione dei team e sullo sviluppo dei talenti.
Questo cambiamento richiede che i quadri intermedi e i dirigenti senior allentino la presa sul flusso di informazioni, abbracciando una cultura di condivisione diversa rispetto al passato.
I manager dovranno sentirsi a proprio agio con un maggiore controllo e responsabilità quotidiana da parte dei propri collaboratori, che in cambio riceveranno il contesto di cui hanno bisogno per rimanere allineati e prendere decisioni più rapide e migliori.
La gestione delle persone non dovrebbe essere l’unico modo per fare carriera
Le organizzazioni devono ripensare a chi diventa un middle manager in primo luogo e come sarà lo sviluppo della carriera in generale in un ambiente oggi prevalentemente digitale. In molte realtà, l’unico modo per avanzare nella carriera è diventare manager. Ciò si traduce in un’ampia schiera di quadri intermedi, molti dei quali non hanno un reale desiderio di guidare le persone. Significa anche che le risorse di formazione limitate devono essere condivise tra tutti coloro che desiderano fare carriera, indipendentemente dal fatto che siano qualificati o addirittura interessati a diventare i tipi di manager di cui le loro organizzazioni hanno realmente bisogno.
Per affrontare questo problema le organizzazioni devono adottare un approccio su due fronti: in primo luogo, poiché le attività di guida diventano automatizzate, i quadri dovrebbero essere concentrarsi maggiormente sulla creazione di connessioni, favorendo il senso di appartenenza delle persone all’organizzazione e lo sviluppo di talenti. Questo vuol dire investire nella formazione delle competenze comunicative, nelle tecniche di inclusione e nel coaching. Ciò significa anche ridurre il numero totale di quadri intermedi, in modo che le risorse possano essere concentrate sul supporto di un gruppo ristretto di leader dedicati.
In secondo luogo, le aziende devono costruire scale di carriera che consentano ai singoli collaboratori di crescere in titoli e retribuzioni sulla base di competenze e risultati dimostrati, senza per forza diventare manager. Molte persone sono ambiziose, ma non particolarmente interessate a gestire le persone. Fornire a costoro un percorso di sviluppo alternativo e stimolante sarà essenziale sia per la loro crescita e soddisfazione sul lavoro, sia per garantire che coloro che diventano quadri vogliano effettivamente svolgere il lavoro richiesto.
Un percorso di sviluppo dei team riguarda lavoratori che mostrano una padronanza di funzioni, ma dimostrano anche interesse e competenza nell’essenza della gestione: creare chiarezza nella missione e negli obiettivi, rimuovere gli ostacoli, allineare le risorse e formare e sviluppare i talenti.
Troppo spesso, i quadri intermedi sono abituati a tamponare processi aziendali rotti, con compiti chiave, senza tuttavia seguire procedure sostenibili. Risolvere queste lacune di processo dipende dall’adozione di strumenti digitali in modo che le persone possano concentrarsi su ciò che sanno fare meglio, che si tratti di competenze tecniche o di gestione dei team.
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