È la parola del momento, protagonista anche del Global Risks Report 2023 del World Economic Forum, che allarma i paesi sul rischio di polycrisis, a causa del cambiamento climatico, del Covid-19 e della guerra in Ucraina.

Il termine è tornato popolare grazie ad Adam Tooze, professore di storia alla Columbia University di New York. La prima volta è stato usato dal teorico della complessità Edgar Morin, negli anni 90, e ripreso dall’ex presidente della Commissione europea Jean-Claude Junker nel 2016. Alla fine dello scorso ottobre, Adam Tooze, in un articolo del Financial Times, ha affrontato la complessità dei tempi moderni e non c’è miglior termine per rappresentarla che “polycrisis”. Tooze afferma che nella polycrisis a volte ci si sente come se si stesse perdendo il senso della realtà. Alcuni fatti che in passato sarebbero sembrati fantasie, oggi sono veri, come ad esempio l’assalto al Campidoglio degli Stati Uniti.

Tante cause senza un’unica soluzione 

Per contestualizzare, possiamo pensare al problema della siccità e delle alluvioni devastanti che interessano tutta la nostra penisola, ma che fino a trent’anni fa erano solo un fenomeno eccezionale, non la norma. Insieme alle crisi determinate dal cambiamento climatico, oggi affrontiamo quelle derivanti dall’instabilità politica (abbiamo da oltre un anno una guerra alle porte d’Europa), dalla pressione economica (l’inflazione non scende e la BCE continua ad alzare i tassi di interesse) e dalle enormi disuguaglianze sociali che ne derivano.

Ciò che rende così disorientante questa situazione di polycrisis è che essendo determinata da tante cause, non c’è un’unica soluzione. Lo storico confronta l’approccio degli anni 80, in cui c’era ancora la certezza che il “mercato” da solo potesse regolare l’economia, con quello odierno. Al giorno d’oggi, le democrazie sono fragili, è di fatto in corso una guerra fredda fra Pechino e Washington e c’è una crescente ansia perché lo sviluppo economico e sociale ci può spingere verso la catastrofe ecologica.

La storia moderna, sostiene Tooze, appare come un misto fra improvvisazione, innovazione, riforma e crisis management.

Questa affermazione è significativa e, a mio avviso, dovrebbe essere presa in considerazione da tutte le categorie manageriali come un nuovo approccio vincente: innovation, reform, improvisation and crisis management.

Il settore emblematico dell’aviazione

Un esempio pratico di applicazione è quello della crisi nel settore del trasporto aereo, scosso dal lockdown del 2019/20, che mise a terra l’aviazione mondiale e poi dalla mancata capacità di rispondere alla ripresa, la scorsa estate.

Per comprendere l’impatto del Covid-19 sul settore, utilizzo uno schema elaborato da Oxford Economics, in collaborazione con Atag, Iata, Aci World, Canso (con “Employment” si intendono airlines, airports, manufacturers, air traffic management).

I tagli hanno riguardato il 50% del personale, in un settore che per alcune figure strategiche (come equipaggi o controllori di volo) prevede mesi di addestramento prima che raggiungano la piena operatività.

Revenge travel e problemi gestionali

Tutte le compagnie hanno agito allo stesso modo: di fronte a un evento senza precedenti hanno attuato una politica di licenziamenti e pre-pensionamenti per tamponare le ingenti perdite nel brevissimo termine, ma senza pensare al breve termine, non parliamo del medio-lungo. Leggendo i report del 2020 si ha una chiara indicazione di ripresa intorno al 2022/23 e ritorno al profitto al 2024/25. Di seguito le previsioni di Eurocontrol, che prendeva in considerazione tre scenari, a seconda della disponibilità ed efficacia del vaccino.

Infatti, è andata così. L’estate del 2022 è stata quella del “revenge travel”, quando milioni di persone si sono riversate negli aeroporti, cercando di partire per la vacanza agognata da due anni. Ed è stato il caos totale nei cieli e ai gate di tutto il mondo. Si stimano circa 110.000 voli cancellati in Europa, causa mancanza di personale di volo, di terra e relativi scioperi di quei pochi tenuti a turni strazianti per coprire l’assenza di molti.

Improvvisazione, innovazione, riforma e crisis management

Perché nessuno si è posto il problema di mantenere un organico efficiente e pronto, adottando part-time, ammortizzatori sociali o applicando una mentalità nuova nel momento in cui si è trovato di fronte a un problema nuovo? Mi permetto di fare un esempio estremamente semplificato, applicando l’atteggiamento sopra descritto per rendere l’idea in modo chiaro.

Innovation: la forza lavoro è in esubero. Oltre a part-time, pre-pensionamenti e ammortizzatori sociali, si possono ad esempio impiegare alcune delle risorse da remoto in un’azione di customer care verso i propri frequent flyer o per ascoltare e comprendere meglio le esigenze, le nuove paure e aspettative degli utenti (le persone erano chiuse a casa con molte ore a disposizione senza nulla da fare, era semplice raggiungerle e dialogarci).

Reform: personale di volo o di terra viene formato per imparare a gestire newsletter, somministrazione di questionari, video call, chat. Sarebbe utile aprire a tutti la possibilità di partecipare a questo impiego “ancillary”.

Improvisation: con a disposizione migliaia di persone che hanno un computer, tempo e possono connettersi in rete, è possibile usare questo strumento per farle sentire parte dell’azienda e utili.

Crisis management: monitorando giornalmente la situazione, tenendo in stand by il giusto organico; valorizzare il cargo per incrementare il fatturato; confrontarsi e collaborare con esperti di altri settori per avere una chiara visione in prospettiva sul breve/medio termine.

Abbiamo imparato la lezione?

Non è più tempo di pensare secondo schemi prestabiliti da manuali anni 80 perché il mondo in cui viviamo è estremamente complesso e noi siamo vulnerabili, sotto molti aspetti. Sappiamo fin da ora che ci sarà un altro virus nei prossimi anni, abbiamo un piano? E comunque, abbiamo sviluppato quella flessibilità mentale che ci può salvare dal commettere gli errori fatti dall’Airline Industry nel 2020?

Nel frattempo, le compagnie aeree e gli aeroporti continuano ad assumere senza sosta, ma non si è ancora raggiunto il livello di organico del 2019. In previsione dell’estate, si stanno mettendo in atto un Contingecy Plan per limitare i danni; in Europa sono già stati cancellati 90.000 voli, l’equivalente di 11,4 milioni di sedili. Heathrow ha vietato alle compagnie aeree di aggiungere voli nel periodo estivo, Amsterdam Schipol ha chiesto alle compagnie aeree di tagliare del 5% l’operativo. Qualcosa è stato fatto, ma siamo ancora lontani dal poter definire la situazione di “normal operation”, secondo le previsioni sarà un’estate difficile.

Quanto è accaduto nell’aviazione si è verificato anche nel mondo dell’hospitality e del turismo, con soluzioni d’urto per fronteggiare le emergenze che hanno portato a ridefinire alcuni business model e a trovare alternative per garantire il servizio.

La lezione più grande che ci lasciano questi esempi è che bisogna assolutamente imparare a ragionare in contesti a noi sconosciuti, fuori da ogni comfort zone, con flessibilità e agilità mentale.