Nella discussione sul destino dei lavoratori in una fase in cui la tecnologia avanza, i manager sono spesso lasciati fuori, come sottolinea in questo articolo Andrew Hill.
I colletti bianchi vengono identificati come vittime della nuova ondata di lavoratori robot e alcune di queste previsioni diventeranno realtà. Non è la gestione delle macchine ma quella delle persone che continua a creare sfide alla dirigenza.
Ma l’automazione dei lavori manuali nella prima rivoluzione industriale ha spronato la domanda di supervisor e controllori su larga scala.
La storia ha già tracciato la direzione del lavoro manageriale verso l’alto, verso compiti più sofisticati e responsabilità maggiori.
Frederick Winslow Taylor, la cui spinta verso il management scientifico è giustamente criticata per il suo approccio meccanicistico, ha indicato che uno spostamento verso la produzione di massa avrebbe implicato un carico nuovo e pesante per i manager.
Davide Autor del Mit ha rilevato che nella seconda metà del 20esimo secolo il lavoro computerizzato ha incrementato la domanda di persone che potessero utilizzare l’intuizione, la creatività e il ragionamento astratto.
Thomas Davenport e Julia Kirby, il cui libro Only Humans Need Apply esamina il futuro della partnership uomo-macchina, hanno descritto l’avvento di un mondo aumentato dove gli umani lavorano insieme ai robot.
Richard e Daniel Susskind, che hanno esaminato il futuro di professioni legate alla legge, all’insegnamento e alla sanità, prevedono un numero di nuovi ruoli. Questi includono quelli paraprofessionali, supportati dalle macchine che offrono un servizio umano come gli infermieri o i consulenti finanziari.
I middle manager iniziano a riconoscere che loro stessi hanno bisogno di cambiare.
I manager avranno una profonda responsabilità ad aiutare il passo del cambiamento per le organizzazioni per evitare questo risultato o almeno mitigarne l’impatto.
Gestita correttamente, la trasformazione digitale può portare al miglioramento nello sviluppo della leadership. I Susskind hanno rilevato che nei servizi professionali i compiti affidati ai junior sono spesso noiosi. I manager devono pianificare migliori strade per coltivare i propri successori. Potrebbero ad esempio combinare apprendistati con la tecnologia, come accade nell’allenamento attraverso l’utilizzo di simulatori e l’input di piloti veterani.
Purtroppo i manager spesso cedono alla tentazione di afferrare l’efficienza a breve termine. Questa miopia sarebbe fatale e potenzialmente autodistruttiva.
È responsabilità dei manager mostrare più leadership e anziché sgretolare la componente umana delle organizzazioni immaginare cosa i propri collaboratori potrebbero fare se le macchine fossero in grado di gestire alcuni dei loro compiti.
Sgradevole alternativa? Un rapido declino verso una versione del taylorismo del 21esimo secolo, con i manager prossimi sulla lista dell’automazione.
